(1)組織架構(gòu)制度

企業(yè)層面，進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)與項(xiàng)目的總承包管理機(jī)構(gòu)職能，充分發(fā)揮總部支撐引領(lǐng)作用；

項(xiàng)目層面，完善組織結(jié)構(gòu)的建立，根據(jù)工程階段動(dòng)態(tài)調(diào)整人員分工，發(fā)揮職能部門與專業(yè)工程師協(xié)同作戰(zhàn)的能力。

企業(yè)總部建立總承包管理專門機(jī)構(gòu)作為后臺(tái)支撐，提供技術(shù)支持，主導(dǎo)各業(yè)務(wù)部門進(jìn)行總承包業(yè)務(wù)開拓、履約及核心能力培養(yǎng)，通過合理給項(xiàng)目授權(quán)，減少重復(fù)管理，達(dá)到縮短項(xiàng)目管理流程的目的。

項(xiàng)目層面，明確與各參建單位之間的權(quán)責(zé)分配要系統(tǒng)梳理，提早謀劃（追責(zé)機(jī)制、分成機(jī)制、變更控制等）。

(2)項(xiàng)目運(yùn)行制度

在公司層面形成的完善的總承包運(yùn)行制度，優(yōu)化公司各分支機(jī)構(gòu)和部門的總體定位和職能。項(xiàng)目作為總承包業(yè)務(wù)的直接履約主體和資源組織平臺(tái)，應(yīng)為項(xiàng)目制定出完整的運(yùn)行流程，在項(xiàng)目策劃前期明確管控措施和管控要求。

制定能夠指導(dǎo)項(xiàng)目實(shí)施的管理手冊(cè)，完善傳統(tǒng)施工總承包中缺失的幾個(gè)管理環(huán)節(jié)中對(duì)建造、商務(wù)、采購(gòu)、設(shè)計(jì)等版塊的管理任務(wù)，包括方案設(shè)計(jì)階段、初步設(shè)計(jì)階段、施工圖設(shè)計(jì)階段、報(bào)批報(bào)建階段，對(duì)管理思路、流程進(jìn)行梳理、促進(jìn)EPC 項(xiàng)目管理的規(guī)范化。管理手冊(cè)中，應(yīng)包含管理職責(zé)、工作內(nèi)容、操作手冊(cè)以及必要的工具箱。

(3)管理考核制度

在企業(yè)與項(xiàng)目部層級(jí)之間建立考核指導(dǎo)。企業(yè)績(jī)效重在考核實(shí)踐企業(yè)的后臺(tái)建設(shè)、團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)、技術(shù)支撐、市場(chǎng)開拓等指標(biāo)、助推項(xiàng)目管理升級(jí)。項(xiàng)目部及崗位績(jī)效重在考核實(shí)踐總承包管理的團(tuán)隊(duì)能力、個(gè)人能力、工作成效、輸出成果。

項(xiàng)目要建立職能部門互評(píng)的雙向考核機(jī)制，定期組織對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，公司相關(guān)部門、專家?guī)斐蓡T、項(xiàng)目部參與評(píng)價(jià)，根據(jù)評(píng)價(jià)情況布置下階段重點(diǎn)工作，項(xiàng)目考核應(yīng)針對(duì)EPC 項(xiàng)目的關(guān)鍵工作，如設(shè)計(jì)管理，招采管理，合約管理等內(nèi)容進(jìn)行專項(xiàng)檢查，對(duì)項(xiàng)目實(shí)際痛點(diǎn)、盲點(diǎn)提出有效的改進(jìn)意見。

(4)參建方評(píng)價(jià)制度

即建立業(yè)主方、設(shè)計(jì)咨詢單位、分包方、總承包方之間的雙向評(píng)價(jià)體系，共同驗(yàn)證項(xiàng)目目標(biāo)的達(dá)成效果，共同找出當(dāng)前不符合的指標(biāo)項(xiàng)，通過一批項(xiàng)目評(píng)價(jià)形成大數(shù)據(jù)，不斷完善和改進(jìn)提升。